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银行培训技术是时候“换衣服”了


银行业的专业人才培养速度,这些年已明显落后于银行的业务发展速度。

 

笔者从2002年起通过咨询与教育培训,与业者一起经历和推动着银行的数次业务转型或改革,这些转型变革大部分直接落在一线基层支行网点,笔者发现每次的转型变革,业务一开始都会有突飞猛进的效果,但始终后劲不足,持续转换生产力一直是个问题。在业务突飞猛进发展的过程中,传统的银行专业人才教育培养机制体系的变革,却像冰川运动般缓慢。传统的银行专业人才教育培训模式,已无法满足银行业务突飞猛进和银行业竞争环境要求快速反应的需求,被动的学习方式已经过时,现代的竞争格局态势要求银行业者在处理信息上更加地积极主动。如果说过去因为银行庞大的人才体系员工数量与有限的资源的矛盾,难以让培训使更多的行员受益,那么,在出现各种创新技术的今天, 研究"如何利用新技术为银行将新业务和新能力快速转化成人的生产力"这一课题,是银行人力资源人才发展体系的重要课题。

 

而最近在教育培训领域出现的"翻转课堂"(The Flipped Classroom)创新教学模式、移动学习等,正是可以借鉴运用到银行人力资源人才发展重要的最佳实践,探讨属于银行创新的"翻转课堂",使培训更能促进人才生产力的转化,正是本篇文章的目的,为业者提供参考!

 

从一则案例说起:训练可以产生业绩

 

众所周知,银行业的发展,其本身战略措施的上下传导能否顺畅就是一大问题,更不要说为实现银行未来战略发展所需要人才培养的过程中经常遇到的,如何将人的技能内化成核心能力、核心竞争力这一难题。如果按照传统的教育培训方式,以银行业如此庞大的人力体系,这种能力的内化势必旷日持久,所幸各种培训新技术的出现,为教育培训提供了更有效的方式。对于银行人力资源的培训体系一直不能与业务实践有效结合,不能最有效地为业务提供绩效支持,培训无法转换生产力,是业务部门对培训部门最常诟病的话题。一些银行人力资源部门或业务部门希望通过采用培训新技术来推动专业人才教育培训,促进生产力,在这个持续探索的道路上,成功的案例并不多。在笔者所经办的类似案例中,也仅有极少的一例,值得去回顾、分析和思考:

 

2000年初,国内银行业务刚刚开始第一次转型,个人业务刚刚萌芽。笔者也是在那个时候踏上银行的培训、咨询之路。最初看到境外银行的零售业务早于国内银行发展二十多年,已形成相对比较成熟的先进的运营管理体系,于是萌生了引进先进运营管理经验的念头,从专业管理培训开始,境外银行的个人业务先进经验在国内银行中得以传播。那时候的培训大部分都在大课堂中进行,参加的人常常不局限在银行的管理层,不管参加培训的行员听得懂或听不懂,昂贵的培训费用,使得许多银行认为这样的培训都应该召集几乎全行的人参加,认为这样才觉着划算。类似像这样会议式、大杂烩的课堂面授培训方式,直到今天还在许多的分行培训中存在。

 

因为大杂烩,所以每次授课都不能满足所有人的需求,每次培训结束后的效果评价褒贬不一,于是开始琢磨针对不同的培训对象进行分对象培训。此后,随着银行转型的进一步深入,针对行长管理层的管理培训,针对客户经理、大堂经理、高柜柜员的专业技能和服务营销技能培训,渐渐细分起来。

 

银行对岗位培训的需求越来越多,要求也越来越高,尤其是当培训是由业务条线的部门主导的时候,与工作实践的结合度放在首位。

 

一次偶然的机会,笔者为某家国有银行分行设计开发零售业务全岗位培训课程体系,开始为期五年,每年千人的培训计划。根据个金总经理的要求,摒弃传统的理论式培训,讲究岗位实战培训--他认为,对基层行员,正确的训练是可以产生业绩,转化生产力的。

 

于是,计划支行网点每个岗位每年都要进行为期四天的脱岗训练,每天7个小时。将近千人的培训,算下来大概也需要差不多两个月,每一批次3-4个班级,且不说教学成本,就是让这些行员4天脱岗的时间成本,交通、食宿成本,整个培训直接间接成本并不低。

 

作为这个项目的主要设计规划者,接到这个任务的时候,笔者第一直觉认为,每天7个小时的培训,集中课堂面授课程,无论对学员还是对老师,都是一个极大的挑战,必须要想方设法通过教学形式设计,让各岗位学员能够有收获。对于"有收获"的定义,个金总经理的要求是,学完了回到工作岗位能实战,并且产生绩效,用业绩来检验培训学习效果,否则,培训投入就是无效投入。在2007年国内的银行能够有这样的培训观念,显然是有超前意识的。

 

带着这样的任务目标和使命,必须在这漫长的四天培训时间里规划设计出内容上更贴近每个岗位的工作实践,形式上能让大家愿意耐心地坐下来听四天的课,愿意吸收知识,回去还愿意使用这些知识和技能,最终产生绩效的岗位训练体系。

 

这确实给笔者出了个难题。

 

为了培训课程内容能够符合来参加学习的学员岗位工作实践需要,笔者设计了一套全岗位详细的调查问卷,实地走访了若干家基层网点各岗位行员,从支行长到网点负责人,从客户经理到高低柜柜员。那时候每次回收数百份问卷,数十家的实地调研信息,经过半个月的汇总分析,找到每个岗位工作上最需要解决的问题,结合分行全年的发展目标,才开始进行课程内容的设计。

 

为了能让四天的课程不沉闷,我们设计了各种授课形式,游戏破冰、分组讨论、角色演练、销售晚会、电影学习专场,甚至是课外体验后回课堂分享总结,等等,每一个授课形式都是与内容做结合进行精心设计。为了保证学习授课质量,把过去百来人参加的班拆成每个班40人的小班。为了绑定工作实践,让学员回去使用学到的知识,在授课内容上设计每个人都是带着全年任务计划来学习的,为了达成全年任务计划,现场结合学习的知识点,现场通过大家一起头脑风暴找解决办法,制定业务计划,回去实施计划的承诺等等。在精心设计组织下,由于授课的知识内容契合了各岗位实际要解决的工作问题,授课形式的多样化,打破了以往大课堂的培训方式,效果非常好,学员很喜欢这样的培训,每年年初都满怀着期待参加新的技能培训。

 

经过五年时间这样的持续训练,这支队伍成为分行很强的生力军,分行连续几年在同行同业中名列前茅,成了竞争对手很难超越的对象。个金总经理最初的一句"培训可以产生业绩"成为现实。

 

这是一个典型的成功案例,尽管这几年类似以绩效为导向、结合工作实践的培训案例不少,但由于这个案例与分行发展战略结合度最高,涉及面最广(全分行数百家支行网点各层级行员)、规模最大、持续时间最长、与实际工作结合度最高,使得培训的作用发挥最大,效果是最明显的。

 

这样的成功案例在国内银行现行的机制体制下很少见,一个业务部门能够成为人才队伍培养的主导,调动如此多的资源,突破层层障碍,一定是有其背后特殊性。抛开对这些特殊性的各种揣测不说,我们从更积极地心态来看这个案例,反观现行的传统银行教育培训,有何启发?引起哪些思考?

 

从成功案例引发的反思

 

反思1:为什么培训越来越成为一种学习负担

 

为什么原本培训是对人才的一种投资,行员应该珍惜这样一个获得知识能力的培训机会,但是实际情况却是很多的行员把培训变成一种负担呢?由于行员不喜欢培训,人力资源的培训部门不得不采用一些被动的措施,如对参加培训的行员进行签到管理,通过在培训后设计考试来强迫大家重视课堂学习,通过考核来强迫学习等等。那些被设计出来的冗长沉闷的理论式培训体系、能力素质培训体系,让坐在课堂里的行员越来越感到培训是一种负担。那么,怎样的培训才能让行员觉得不是一种负担?

 

答案是:培训要与工作实践高度结合,能够解决工作具体问题。

 

解决问题的思考方向: 如何能够像上述案例一样,可以让行员对每一次培训充满了期待?愿意参与培训,主动去实践?

 

反思2:为什么即使采用新技术培训手段效果不佳

 

一方面,教育培训手段日新月异的发展变化产生的新培训技术,并没有给银行的培训部门带来太多的改变或技术革新,为什么多数银行的培训部门更愿意保持传统课堂式的培训,而不太愿意去接受新的培训技术?

 

另一方面,即使一些银行的培训部门这些年引进了各种新的培训技术手段,例如行动学习法、教练式辅导、沙盘演练、体验式学习法、游戏学习法、e-learning等等,希望能够通过技术引进改善培训效果,却鲜少有行员有兴趣去主动参与学习?而仍然是被动地为了应付考试、考核去学习?实际培训新技术并没有产生理想中的最佳效果,为什么?

 

答案是:一方面,银行传统的教育培训管理机制,与银行自身的文化多方面有着紧密的联系,任何的培训创新或新技术应用,对上对下都会产生影响,需要的是上下配合,以及跨部门的合作,而以现有的培训部门人少事多的现状,需要投入时间精力财力去推动,是个不小的挑战,还不一定能够成功。这也是不愿意去做太多改变的原因。

 

另一方面,也正因为上述的原因,即使是人力资源培训部门积极引进新的培训技术手段,因为缺少跨部门的配合,比如业务条线的配合,这些新技术产生的培训内容脱离实际一线的工作,成了花架子,不被基层行员接受学习。

 

解决问题的思考方向:如何让新技术更好地服务培训的最终效果:行员主动参与学习、学有所获和内化成能力?

 

反思3:为什么培训成本居高不下且效果不佳

 

随着银行业的发展,新业务越来越多,银行也越来越重视对人的培训,培训经费逐年增加,从组织安排到进入课堂培训,培训费、交通食宿等等,人力物力财力成本高,尽管如此,仍然满足不了银行业庞大的人才体系,培训的效果常常也被诟病不明显,甚至认为培训浪费。

 

某银行2012年培训,500多门专题课程培训,上至总行管理层,下至分支行网点一线行员,培训人数共计36000多人,分别在国内外将近40个跨域跨境地点进行培训,对于全行将近40万的员工,只有十分之一的人从中获益,并且只针对自己岗位技能某一个专题进行的培训,还不算上其他的技能培训。而其他更多的行员通过何种渠道才能获得这些知识,难度不得而知。由此可见银行培训规模之大,投入成本之高,非一般企业可比。

 

有什么样的方式方法可以降低培训成本,解决随时随地都能学习的问题,解决同一个学习内容可以容纳尽可能多的人同时上课学习的问题?

 

解决问题的思考方向:如何用最低的成本创造出最佳的培训效果?最佳的培训效果包括:与工作实践结合、最低的成本、随时随地学习和容纳最广众人数的培训。

 

反思4:为什么培训难以转化生产力或绩效

 

尽管这些年培训部门尝试各种努力希望能够通过绩效显现来评估培训效果,但发现实际结果是,一方面很难评估;另一方面,行员将学到的理论知识转化为能推动生产力的行为需要时间,而一旦培训的内容无法立刻运用到实际工作中,知识很快被忘记,培训对实际生产力转化效果并不高。尽管迄今为止对银行所投入的培训没有一个标准的效果评估办法,但是仅从学员对培训的接受度已经或多或少能够说明培训的投入是否值得。培训难以转化生产力或绩效是综合因素的结果,但并不意味着不可以成功转化,像文章开始所讲述的案例,由个人金融部这样的业务条线极力推动岗位业务能力的培训,恰恰应该从中提取好的经验设计进培训体系中,以促进培训对人才生产力的转化。

 

解决问题的思考方向:培训如何结合行员实际工作应掌握的技能,通过结构化体系设计,促进生产力转化?

 

要改变目前银行培训现状,我们首先要去重新审视一下银行业传统培训存在的问题和弊端。

 

问题弊端:银行传统教育培训的问题与弊端

 

银行业传统培训存在的问题和弊端,银行人自己都很清楚知道,并不需要任何一个专业人的判断。笔者这几年经手的培训咨询项目,银行方给我提出的需求和课后反馈就可以看出来,无论是培训部门主导的培训,还是业务部门主导的培训,他们常常会这样说:行员太多,培训成本高:"要培训的行员太多,培训量大,每年组织的培训成本很高?"

 

没有时间,全员培训:"行员每天工作很忙,特别是支行网点,上至行长,下至柜员,很难挤出时间培训,只能抽晚上时间,也根本不可能分小班来培训,只能集中所有人,所以课程设计要尽可能满足所有人的需要"

 

太理论化,调动学习:"以前培训的内容太理论化,学员都不爱听,要想办法在课堂上调动他们学习的积极性!"

 

内容实际,要实战性:"讲的内容都很好,课堂上大家都很兴奋,感觉好像都学到东西了,可是回去后学到的知识根本就用不上,能不能这次结合他们的工作实际来设计,实战性一定要强,最好回去他们就懂得怎么做"

 

评估效果,转化绩效:"每次投入大量的时间人力财力做培训,但就是看不到业绩效果,必须要评估效果,培训半年以后行员的行为要改善,绩效要提升了,才算培训达到目的了"

 

这些要求和反馈,或多或少都反映了银行人自己对传统培训的问题和弊端的看法,提出希望改变的期望。

 

综合分析银行现行培训的问题和弊端,对基层行员的培训集中出现在培训内容和培训形式,总结如下:

 

培训内容赶不上业务发展的需要

 

分析一下银行业的特性,是一个实践性很强的行业。而现行的银行教育培训体系设计,在人力资源培训的管理机制下,很大程度沿袭了学院式的管理,虽然经过系统地规划岗位能力培训体系看起来很符合岗位能力培养的需求,但具体到实施的时候仍采用传统的培训课程,习惯性地采购学院内专题课程,或社会上通用类培训课程,翻开人力资源培训部门每年的岗位培训计划,可以看到大多数是标准制式的通用类教育课程,多数与岗位实际工作结合度不高。由于这些培训课程与行员工作实际结合度不高,即使是非常好的知识点,要转化到基层行员实际工作行为进行运用,这个过程非常缓慢。

 

加上人力资源培训部门人手不足,每年光是安排大量的岗位培训就已经忙不过来,更不要说去针对业务内容来研发新的课题。从培训管理者的角度而言,设计开发个性的结合工作实践的培训课程耗时费力,且不便于管理,只能寄期望于学员通过一个标准化的培训能够马上学以致用。然而毕竟每个人对知识的接收程度不一样,有的人在实际工作中,可以从一个知识点马上联想到多种解决方案的应用,而有的人不能马上灵活应用,但是你直接告诉他怎么做,他便有很强的执行力做出来,这就说明在知识转化工作行为上欠缺一些悟性的人并不代表这个人不能马上转化生产力。所以,标准制式的培训课堂难以满足不同个性、能力行员的需求,当然转化成工作行为也就缓慢,这就需要我们去发现和发展一种培训模式,既可以通过常规性的正式学习满足人才培养的需求,又可以让最大多数普通行员通过随时随地快速掌握做的方法、建立信心后直接转换成生产力的培训模式。

 

银行业这些年新业务、新产品发展速度快,对行员新技能要求的速度也加快。基层行员急需要从作业操作转型服务营销能力,基层管理者急需要从过去的作业管理转型服务营销管理能力,加上在银行业普遍巨大的绩效考核压力,业务部门等不及,通过借助外部咨询和专业培训机构力量来推动业务转型,推动转型培训往往成了业务部门的事。这些年各家银行在推动转型上采用的"网点辅导"培训内容,就是把与行员每日工作内容的应知应会作为能力掌握的全部,简单直接,对转化生产力效果显著。

 

不过带来的另一个看法是,由于转型培训的内容仅仅与工作实践内容相关,人力资源培训部门认为业务部门永远是基于短期的绩效目标训练员工,滞后的人才培养考核体系没有对此作出快速反应,致使每次的业务转型就像一场运动,一阵风过后又回复到原状。这些问题一直困扰着前期投入巨大精力财力的业务部门,也成为人力资源部门诟病业务部门推动的培训太过注重短期绩效而不注重能力培养,这样的培训也是浪费。而业务部门又认为人力资源的培训理论太强太空不实用,不能产生绩效还浪费钱、占用时间。这种内部矛盾由来已久(当然,也有人力资源的培训与业务部门紧密配合的,毕竟这种状况为数不多),各种矛盾,都反映了现行机制下人才培养的问题与弊端。在现行的人力资源培训管理机制下,人力资源培训在业务绩效支持上并没有发挥有效作用。银行自身也意识到这样的矛盾和问题,最近两年不乏有银行通过将人力资源部门的负责人与业务部门负责人轮调来缓解这种矛盾。但是,从根本上重新设计培训内容,才是解决问题的根本。

 

培训形式制约生产力转化

 

这些年银行业的教育培训,沿袭了传统标准培训形式,基本要素统一而死板:培训部每年根据上级要求或计划组织岗位培训,稍微找一个场地(或者在行内的培训中心,或者在酒店宾馆)作为课堂,请行内或行外的讲师,在每天6-7小时、每节课长达 45-60分钟的课程中,老师负责讲,行员负责听,穿插在课程之间的有午餐以及一些活动,下课后,各自回到工作岗位。在标准制式的培训机制下,无论资历经验深浅,只要是同一岗位的,就安排在同一个班,学一样的培训内容,在标准化的岗位素质模型下,原本应融会贯通的金融知识技能被人为地切分为便于管理的"课程单元",每年批量地培训,框架简单制式,知识要点精炼,却掩盖甚至否定了在实际工作运用中无限复杂的内容。在这样单一手段制式标准化培训现状下,就算是按岗位进行细分,仍然忽略了人与人之间多样性和差别,尤其在知识技能吸收能力、想象力和创造力之间的差别,生产力转化缓慢,也难怪即使是各家银行所鼓励倡导的创新精神,难见起色,传统教育培训显然制约了人的创造性。

 

在银行传统教育培训机制一时半会不能根本性改变的情况下,如果能够在培训内容和培训形式上有所突破和创新,其实就解决了很关键的问题。

 

而教育领域兴起的新技术培训理念和方法,在银行业人才培养培训中,是值得大胆探索、引进和运用的,新技术的运用不仅可以解决上述的问题,甚至在不远的将来,可以颠覆现有的传统培训模式。

 

解决之路:各种培训技术进银行

 

用在培训学习领域的"学习技术"泛指为提高培训效果所使用的工具、软硬件系统以及方法、技能、理论基础与框架等等,既包括软硬件应用,如"电子化学习"(E-Learning),"移动化学习"(M-learning),多媒体与互动技术、设备等,也包括教学设计、混合式学习项目设计方法与理论、技能等内容。

 

事实上,一些银行在一线基层行员培训学习转化的探索上就没有停止过,陆续尝试引进过的行动学习法、教练技术、沙盘演练、头脑风暴、e-learning、游戏化学习等等培训技术,都是为了提高培训对业务绩效的支持,提高学员对培训的兴趣和参与度。即使这样,基层培训对绩效生产力支持进步缓慢。

 

自2011年开始,以"翻转课堂"和"慕课(即‘大规模开放在线课程’,简称‘MOOC’)"为代表的新一波在线教育浪潮,正在传统教育领域掀起轩然大波,其影响在持续发酵;而在企业学习领域,这一变革趋势也正如火如荼,反映为人们对传统培训与eLearning效果改进的持续关注,以及绩效改进、行动学习、移动学习、游戏化学习、非正式学习等新学习技术的兴起。

 

这些最新的技术对银行培训革新有何启发?

 

慕课(MOOC)的启示

所谓"慕课"(MOOC),顾名思义,"M"代表Massive(大规模),与传统课程只有几十个或几百个学生不同,一门MOOCs课程动辄上万人,最多达16万人;第二个字母"O"代表Open(开放),以兴趣导向,凡是想学习的,都可以进来学,只需一个邮箱,就可注册参与;第三个字母"O"代表Online(在线),学习在网上完成,无需旅途,不受时空限制;第四个字母"C"代表Course,就是课程的意思。

 

MOOC是新近涌现出来的一种在线课程开发模式,它发端于过去的那种发布资源、学习管理系统以及将学习管理系统与更多的开放网络资源综合起来的旧的课程开发模式 。通俗地说,慕课是大规模的网络开放课程,它是为了增强知识传播而由具有分享和协作精神的个人组织发布的、散布于互联网上的开放课程。

 

这一大规模在线课程掀起的风暴始于2011年秋天,被誉为"印刷术发明以来教育最大的革新",呈现"未来教育"的曙光。2012年,被《纽约时报》称为"慕课元年"。

 

授课形式

 

课程不是搜集,而是一种将分布于世界各地的授课者和学习者通过某一个共同的话题或主题联系起来的方式方法。

 

尽管这些课程通常对学习者并没有特别的要求,但是所有的慕课会以每周研讨话题这样的形式,提供一种大体的时间表,其余的课程结构也是最小的,通常会包括每周一次的讲授、研讨问题、以及阅读建议等等。

 

主要特点

 

大规模的:不是个人发布的一两门课程:"大规模网络开放课程"(MOOC)是指那些由参与者发布的课程,只有这些课程是大型的或者叫大规模的,它才是典型的MOOC。

 

开放课程:尊崇创用共享(CC)协议;只有当课程是开放的,它才可以称之为MOOC。

 

网络课程:不是面对面的课程;这些课程材料散布于互联网上。人们上课地点不受局限。无论你身在何处,都可以花最少的钱享受美国大学的一流课程,只需要一台电脑和网络联接即可。

 

从MOOC获得的启示:

 

解决了可以广众参与,同时大规模在线学习,从而解决了一堂课只能容下几十个或百来个学员的问题;

 

可以随时随地学习,解决培训地域时间的问题;

 

开放的平台,授课者和学习者可以通过某一个共同的话题或主题联系起来的方式方法,解决培训共同关心的话题或主题,提高讲师和学员互动性的问题。

 

翻转课堂(Flipped classroom)的启示

 

所谓翻转课堂,就是教师创建视频,学生在家中或课外观看视频中教师的讲解,回到课堂上师生面对面交流和完成作业的这样一种教学形态。

 

翻转课堂是什么

1. 是一种手段,增加学生和教师之间的互动和个性化的接触时间

2. 是让学生对自己学习负责的环境

3. 老师是学生身边的"教练",不是在讲台上的"圣人"

4. 是混合了直接讲解与建构主义学习

5. 是学生课堂缺席,但不被甩在后面

6. 是课堂的内容得到永久存档,可用于复习或补课

7. 是所有的学生都积极学习的课堂

8. 是让所有学生都能得到个性化教育

 

从翻转课堂获得的启示

 

翻转课堂对银行业培训最大的启示就是从根本上改变了学员的学习,"翻转"让学员自己掌控学习

 

翻转课堂后,利用教学视频,学员能根据自身情况来安排和控制自己的学习。学员在课外或回家看教师的视频讲解,完全可以在轻松的氛围中进行;而不必像在课堂上教师集体教学那样紧绷神经,担心遗漏什么,或因为分心而跟不上教学节奏。学员观看视频的节奏快慢全在自己掌握,懂了的快进跳过,没懂的倒退反复观看,也可停下来仔细思考或笔记,甚至还可以通过平台聊天向老师和同伴寻求帮助。

 

正式学习与非正式学习的启示

 

在当今变化无所不在且日益快速、激烈的知识爆炸的时代,终身学习已经成为一种基本的存在状态。正式的课堂培训越来越无法满足企业发展和员工成长的需要,而非正式学习的重要程度不容轻视。

 

有研究表明,对于成人而言,多数知识是在工作中而不是在教室或正式的培训项目中学到的。前者的主要形式是非结构化的、非正式的,而后者往往经过了人们的设计和组织,有一定的结构和目标。因此,与正式学习相比,非正式学习在未来学习体系中占有更大的比重,是人力资源培训必须要重视的方向,事实上新技术的发展也为构建行员这个非正式学习创造了条件,这也能够解决我们所说的人力资源培训对绩效支持上的作用。

 

移动互联网学习的启示

 

如前所述,银行每年的培训覆盖了数万名员工,工作量不可谓不大,仅培训800名经理层就用了4个月的时间,费时费力,有时大家还没空参加,在移动互联时代,这个定式现在要被颠覆。今天的移动互联技术已经能够解决培训地域时间限制的问题。

 

不过,这就要求我们必须对培训内容狠下功夫,不是简单地把原来线下传统课程搬到线上,必须接地气,对网点及其行员的工作业务构成支持作用,否则基层行员不买账,培训工作就没有价值。

 

移动互联网思维其实就是一种工具,能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统的培训效果是"高大上,听不懂",而互联网企业追求"接地气、讲干货、说人话"。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式,却往往能直击用户内心深处。银行的培训在利用移动互联技术进行培训革新上,移动互联网思维应成为主导思想。

 

上述种种培训新技术在银行培训构建中的综合运用,其最终结果都指向:

 

1. 如何用最低的成本创造出最佳的培训效果? (最佳的培训效果包括:与工作实践结合、最低的成本、随时随地学习和容纳最广众人数的培训)

2. 如何提高学习转化生产力?

 

未来发展:银行教育培训的未来

 

我们可以先通过以下三个情境画面,来预测一下银行业教育培训的未来:

 

情境一 客户经理产品培训

一个网点基层的行员,客户经理,遇到客户来咨询一款新产品,一下子没能回答上来,于是拿起手机,在手机学习平台上输入产品关键字,一系列关于产品的介绍、话术、工具(图表、表格等)、与其他行同类产品对比分析等学习清单罗列出来,客户经理选择最接近客户询问的答案,看完整个跟客户对演的情境,然后模仿着解答客户的问题。

 

说明:银行产品日新月异,过去每天下班或周末需要集中培训,未来只需要把新产品的相关介绍、话术、工具表格、竞品分析等,以工作情境方式在线上培训平台发布,基层行员在工作中遇到问题,可以随时学习并快速应用。

 

情境二 新入行行员培训

 

网点新进两位行员,网点主管将两位行员安排在高柜岗位。网点主管给两位新行员安排了入行后的学习任务,必须要在一个月内熟悉高柜业务操作,每天要学习几门课程,这几门任务课程很简单,只要登录手机的学习平台,高柜柜员操作应知应会、银行的企业文化、内控规则、职业操守等等内容以微课程视频形式被分解到每日应掌握学习中,学完后手机提示小测试,通过后即时打分完成"学业"。在头几个月遇到不懂的问题,还可以在手机上输入关键字,找到解决办法,根据操作示范完成工作。遇到实在手机里找不到的答案,在学习群里发起问题,寻求来自全国各地的行员的帮助。

 

说明:过去每家分行人力资源部每年都要组织大批量的新入职行员上岗前15天左右的集训,集训课程内容满满,信息量大,基本上每次培训下来回到工作岗位,已经忘记得差不多,还不得不依靠网点里师傅带徒弟方式一点点带出来,这个学习掌握技能的过程效率低而缓慢的。通过改变培训方式,以学习任务型、围绕实际操作业务来进行线上学习,那么线下学习内容就不需要什么都安排甚至只要通过线上的学习和互动,都可以达到培训效果。

 

情境三 网点6S标准的培训与检测对标

 

分行要在网点推行6S标准,需要对基层行员每个岗位进行培训,经过培训网点各岗位行员按照6S标准实行,分行对网点每个岗位执行6S标准是否到位进行检测对标,通过即时评分和排名来达到6S落实到位的目的。

 

人力资源部在手机学习平台上发起网点6S标准培训的学习任务,在学习任务下,每个岗位都要登陆学习并直接在线上通过相关的考试;在工作岗位上,同步按照6S标准流程执行,并根据个金部每周一次的检测对标,将6S现场通过拍摄、文字记录等上传到学习平台,所有的网点可以共享到其他网点的6S学习结果和经验分享,个金部对各网点6S进行评分,各网点可以在平台上评比优秀网点。经过一个月实施,6S标准的培训学习转化成网点整洁、干净、有序的环境。

 

说明:从前类似像6S标准这样实操性很强的培训,只是请一位老师在课堂上授课,基本上对6S标准就是一种泛概念性的了解,与实际工作结果结合不高,多数银行在推行环境管理6S标准上并不成功,感觉到很难落地。如果换成上述情境,将6S标准通过任务型微课培训的方式,在学习平台互动的方式,加上即时的评估反馈,可以想象很快即能落实到位。

 

以上三个情境案例仅仅是对未来银行业培训模式的部分描述。

 

可以大胆地预言,面对来自行业内外的激烈竞争,银行业新的学习革命已经到来,引用现代培训研究专家邱昭良博士的话:它的驱动力包括四个方面(简称"四新"):

 

1、企业所面临的"新环境":银行目前面临来自内外者的竞争环境,已经让银行业者深深地感受到,再不加快转型学习的步伐,很可能会被淘汰;

2、"新人类"成为职场主力军:80、90后人才渐渐成为未来银行发展的主导,银行职场的主力军,这群"新人类"在电脑、电子科技、游戏下长大,学习吸收知识快,喜欢自主学习,如果银行的培训仍然固守在传统的教育培训方式下,那些耗时耗力耗成本的培训组织工作,达不到培训效果,对银行业务发展无法有效支持。

3、以移动互联网为代表的"新技术":新技术为银行业培训革新创造了最好的条件,能够解决银行一线基层人多、岗位多、培训内容多且实操性强的各种问题。利用移动学习、互联网学习等新技术提高培训效率、培训学习的转化率,结合线下和线上培训,

4、一些优秀经验具有引领性和示范效应的"新实践":通过新的培训技术平台可以快速地将一些优秀的网点、行员具有示范效应的新实践快速地分享到其他的网点和行员,建立起银行自己的学习型组织,更好地进行业务绩效支持,推动战略目标的实现。

 

越来越多的人认识到,学习不是与工作无关的"另外一件事",不只是发生在教室或课堂里,而是每个人自主进行知识建构的过程,主要发生在工作现场中,是通过与他人的互动而完成的。

 

银行未来的教育培训体系应该是一个系统,需要"体系化"。也就是说,既要"上接战略",又要"下联业务";既要综合考虑行员学员、培训设计规划者、业务领导、高层等各个参与方的诉求,激发他们的积极性,还要整合各方面的资源,充分利用各种新的学习技术,实现学习模式的持续改善与优化。这是一个持续精进的修炼过程,尽管任重道远,但已不得不启程!

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