诊断下属的发展阶段

员工个人的发展阶段是两个因素的组合：工作能力和工作意愿。

判别员工工作能力最好的方法，就是从他的工作表现去看；在适当的指导及支持下，随着时间的推移，工作能力是可以成长、提高的。

工作意愿则是个人针对某项具体任务或目标的积极性和自信心的衡量尺度，它与态度相关。

依照在特定目标或任务上所具备的工作能力强弱和工作意愿高低，员工个人的发展阶段共分为四种（见图表1）：

四大发展阶段

D1 热心的生手

处于D1阶段的下属对目标或任务有兴趣和热情，但缺乏技能和经验。

D2 憧憬幻灭的学习者

处于D2的下属通常已经发展了一些与目标或任务相关的技能，但还未达到胜任的程度，受到挫折后，会感到沮丧、不知所措、迷惑，丧失积极性。

D3 能干谨慎的执行者

处于D3的下属有较好的与目标或任务相关的技能，但他们的信心却并不稳定，有时会迟疑、无把握、犹豫不决，有时会缺乏信心、显得自责，进而对目标或任务失去兴趣。

D4 独立自主的完成者

处于D4的下属已经完全掌握目标或任务，并感到兴奋，具有积极性和有理由的自信。

重点讲解：D2--憧憬幻灭的学习者

这个阶段的员工工作能力一般，工作意愿低，其主要特征包括：

1、具有某些知识与技能，未达到胜任的程度

2、受到挫折，也许准备退却

3、沮丧、倍受打击、不知所措、迷惑

4、正在发展与学习；需要打消顾虑，认识到犯错是学习过程的一部分

5、不可靠、反复无常

案例

David从毕业就在一家大型汽车零配件公司做操作员，已经做了五年的时间。这五年中，他由一名普通的操作员成长为公司的技能模范，他做出来的配件产品合格率可以达到99%。

由于他的突出表现，4个多月前，他被提升为生产主管，负责管理12名操作员。当David被升职负责生产团队时，他非常兴奋，感到非常的自豪。

但是很快，David就认识到主管的工作比他最初的想象要难得多。他再不用自己去操作机器，但必须通过下属来完成任务。

公司的部门领导一直很信任他，虽然他负责的产品质量已经出现问题，但仍然相信他能胜任这个新职位。David和他管理的操作员们关系都很好，但是他对自己的工作不像刚开始时那么有激情了。他不清楚如何通过下属们来完成任务，也不知道怎样纠正出现的质量问题。

David目前处于哪个发展阶段？

前面提到发展阶段是在特定目标或任务下，工作能力和工作意愿的组合。在带领团队完成合格产品这个目标下，David的工作能力和工作意愿是怎样的呢？

从工作能力方面衡量： David带领的团队负责的产品质量已经出现了问题，并且"他不清楚怎么通过下属们来完成任务，也不知道怎样纠正出现的质量问题"。这说明他目前的能力还不能胜任，工作能力弱。

那么工作意愿呢？首先，David刚被提升时的积极性是很高的，但当他实际开始接手新的工作，"很快就认识到主管的工作比他最初的想象要难得多""他对自己的工作不像刚开始时那么有激情了"，而他又没有办法去解决问题，此时他的积极性和自信都已降到最低点，所以他的工作意愿也是低的。

根据情境领导?Ⅱ员工四个发展阶段模型，工作能力弱至一般，工作意愿低，是D2发展阶段的典型表现。由此分析得知，就带领团队完成合格的产品这个目标下，David正处于D2的发展阶段--憧憬幻灭的学习者。

David憧憬幻灭的原因

我们再来分析一下David憧憬幻灭的原因。

1、他对自己有相当高的期望值，但现实比想象难，产生挫败感

2、无人鼓励

3、工作能力不足，但没有得到工作改善需要的帮助

4、学的越多，发现要学的越多，感到迷茫

当处于D2的员工的工作意愿下降时，人们通常对自己的工作能力有相当高的期望值。然而，现实情境与其期望值不相符，员工经常放弃努力或停滞于D2。他们在此发展阶段可能感到被压垮了并容易把自己的灰心丧气归咎于领导者或他人。此时，提出三个问题可以帮助他们进一步发掘气馁的原因。

1.你感到气馁或没有耐心，是因为你还没有掌握任务还是因为你还不具备做这项工作所需的技能？你需要更多的指导吗？

2.你感到气馁，是因为你没有得到你所需要的表扬、肯定或反馈？你需要得到更多的支持吗？

3.你感到憧憬幻灭，是因为你的任务和你所预料的不一样吗？事情是否如你所预料地进行着？你是否需要调整你的期望，使之与现实更接近。或许你只需要找个人谈谈，宣泄你的受挫感？换句话说，你是否既需要支持又需要知道呢？

领导者要认识到D2阶段是自然的并且可以预见的。如果领导者洞察到迹象，能够给予必要的支持（而不仅仅是指导）并做出恰当的反应，该阶段就能顺利度过。那么，什么样的支持和反应是恰当的呢？情境领导?Ⅱ提供四种领导型态，来有效解决员工四种发展阶段的问题。

选择适当的领导型态

领导型态就是在时间的累积之下，他人认定领导者采用的行为模式。

领导型态有两个基本行为类别：指导行为和支持行为。指导行为包括设定目标，向下属说明和示范要做什么、何时做、怎么做，并对工作成果提供频繁的反馈。支持行为包括尽量采用双向沟通，倾听、赞扬并提供支持，鼓励并促成下属独立自主地解决问题，以及让下属参与决策制定。

四种领导型态

按照指导和支持的高低，四种不同程度的指导行为和支持行为的组合，构成了四种领导型态。

S1 指令型（高指导/低支持行为）

领导者对下属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督下属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。

S2 教练型（高指导/高支持行为）

领导者对下属解说工作的原委，征求下属的建议，赞扬下属大致上正确的行为，同时继续指导下属如何完成任务或目标。

S3 支持型（低指导/高支持行为）

领导者和下属共同制定决策。领导者的角色是推动下属、积极倾听、引发下属的潜能，并予以鼓励和支持。

S4 授权型（低指导/低支持行为）

领导者提供适当的资源，并授权下属独立作业，完成任务。

情境领导Ⅱ的目标就是以恰当的领导型态配合员工的发展阶段。当两者相匹配时，下属的工作能力、积极性和信心便随之增长。反之，如果领导型态与下属的发展阶段不匹配，可能对工作绩效、信心和积极性产生消极作用（见图表2）。

领导型态与员工发展阶段匹配如下：

S1→D1

S2→D2

S3→D3

S4→D4

重点讲解：S2--教练型领导型态

以上述David的案例来讲，如果你是他的领导，根据情境领导Ⅱ模型理论，你应该对他运用高指导、高支持的S2"教练型"领导型态。不间断地高度指导可以提高下属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持之下得到改善。

D2发展阶段的需求

让我们再重温一下David憧憬幻灭的原因，找到D2发展阶段员工的需求：

1、明确的目标

2、远景

3、频繁的反馈

4、有进步时得到表扬

5、帮助分析成功与失败，保证允许人犯错误

6、解释目标或任务为何重要和"如何"做

7、讨论关切的事宜并交流感受

8、参与并影响制定决策和解决问题

9、鼓励

10、给予建议并指出随后的步骤和选择的方案

11、获得指导，从而取得发展并加强技能

S2领导行为

针对这些需求，一个有效并且成功的领导者，应该对下属进行高指导、高支持，具体应该在如下几个方面做出行动：

1、让下属参与制定目标或任务的计划，但自己做最后的决定

2、倾听下属的顾虑与想法

3、让下属看到工作做出了进步

4、让下属参与解决问题与制定决策

5、帮助下属分析成功与失败并研究其它方案

6、提供建议与意见，让下属看他人工作的实例

7、提供信息、资源和辅导，从而不断建立和改进下属的技能

8、解释原因（关于什么以及如何）

9、鼓励、经常反馈并表扬，以建立下属的工作能力

对话

David的领导--部门经理Tom诊断出，在带领团队完成合格产品这个目标下，David正处于D2的发展阶段，因此他决定使用S2的领导型态，对他进行高指导高支持。让我们一起来看看他们的对话。

Tom：David，你知道，我们现在的生产遇到了一些问题。你负责的产品质量出了问题，合格率下降得很厉害。而且实话实说，你作为一名主管，表现得也不是很好。其实，在这件事情上，我也有责任。当初提升你做主管时，我可能没给你一些必要的指导，现在必须得补救了。而且，不用我说你自己也明白，产品不合格率上升10%会给公司带来什么样的影响。

David：是的，我知道，这会给公司造成很大的损失，我必须解决这个问题。

Tom：那好，那你知不知道应该怎么去解决这个问题？

David：知道。我已经跟我下面的人都谈过这个问题了，我让他们一定要多注意操作的各个环节，但是好像也没什么作用。我就很奇怪，原来我自己做的时候就非常容易，不知道为什么他们就是学不会。说实话，我也不知道下一步该怎么办了。我才当上主管没多长时间，您得帮帮我。

Tom：那好，我就给你提几条建议，然后你告诉我你是怎么想的。我的建议是，你首先给你所有的员工一份质量标准和操作规范，给他们详细讲解，保证每个人都真的理解并且能严格遵守这些规范。你以前是很优秀的操作员，你对这些规范都了如指掌，所以你肯定能给你的员工解释清楚。

David：这些规范都没问题，我都懂，给他们讲应该也没什么问题。那我今天下午就给他们开个会，跟他们说应该是这么做的。

Tom：这不是最好的方法。

David：那我该怎么办？您觉得我应该怎么样才能做得更好？

Tom：这样吧，我们明天下午三点再开个会，研究一下质量标准和操作规范，也一起来讨论一下用什么方式去解释这些规范更合适。你知道，David，我相信我们一定能把合格率提上去。只要你和我一起花点时间研究一下，真正搞清楚问题出在什么地方，我们一定能成功。

David：太好了，我们一定成功，明天下午见！

Tom采用了怎样的领导型态？

首先，Tom对出现的问题及其重要性进行了阐述，明确了目标--提高合格率。其次，对David进行安抚和鼓励，Tom本身也有责任，当初没有对他进行必要的指导，不全是David的错。然后让David提出自己解决问题的方法，引导他说出自己的顾虑与困惑，之后为他提出建议，给所有员工讲解操作规范，并对David进行了鼓励与肯定，"你以前是很优秀的操作员，你对这些规范都了如指掌，所以你肯定能给你的员工解释清楚。"这重新调动了David的积极性和自信心，他当时就表示想马上召开会议。

这时Tom又将决定权收回到自己手中，提出了自己"先讨论解释规范的方法再实施"的决定并取得了David的支持。Tom提出明天再见面一起讨论，不仅建立了频繁的反馈，同时也让David一起参与进来制定计划，最后又对David进行了鼓励，此时David的积极性和信心都已经提高了，他们一定能够很快地解决问题。

当领导形态不匹配时

如果当时Tom没有诊断出David的发展阶段，或者采用了错误的领导型态，都不可能产生如此完美的结果。

如果采用S1的领导型态，列出详细的计划要求按照计划严格执行，不解释为什么，也完全不顾及David的感受和需求，生产合格率可能会有所提升，但会严重打击David的积极性和自信，因为完全是Tom在主导，David会感觉自己只是执行的工具，他在其中没有任何贡献，也没有任何成长。

如果采用S3的领导型态，对David进行不断地鼓励，但不提供更多的指导与资料帮助，David仍将一头雾水，虽有积极性但不知何处使力，最终产品合格率仍然无法提高。

如果采用S4的领导型态，既不提供指导，也不提供支持，David很可能会觉得领导完全不关心自己的工作，在这里完全无法成长，最终换岗或离职。

领导型态的灵活运用

尽管有许多的变数会影响一个人达到目标或完成任务的能力，但是情境领导Ⅱ最重视的情境变数是下属在某一特定的目标或任务之下所处的发展阶段。

领导者为下属提供指导与支持，以配合下属发展的需要，经过发展循环，从D1（发展中）进步到D4（已发展）。当下属的发展阶段改变时，领导者的领导型态也必须随之改变。

好的工作成效是一段旅程。每一名下属将他在工作上的工作成效发挥到最高点，是一种过程，我们可以把这种过程视为一段旅程。虽然最终的目标在于独立自主地执行工作，但在沿途的每一个发展阶段中，都会有特别的需要。

研究报告显示，多数的领导者都有其特别偏好的一种领导型态。

"领导者行为分析Ⅱ"的研究资料显示：54%的领导者偏向于只使用一种领导型态；35%使用两种型态；10%使用三种型态，只有1%的领导者四种型态都用。为了做到有效的领导，领导者必须且灵活地运用其它三种型态。

情境领导Ⅱ绝不只是领导和发展下属的模式而已，在下属学习担负起制定决策与解决问题的责任的同时，它鼓励领导者与下属本着"伙伴关系"的精神，保持持续不断地双向沟通。领导者知道，他们的角色是必须要提供下属所需的一切明确的目标、指导、支持、训练、反馈及肯定，帮助下属成为自动自发、独立作业的干才。

相对的，下属也开始了解到，是他们本身的"行为"决定了管理者对他们使用的领导模式。因此，情境领导Ⅱ成为员工为寻求帮助而获得发展所借助的工具。

通过情境领导Ⅱ，有关工作成效与员工发展的对话频率与质量将会提高，企业得以发展，人才精英得以保留。

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