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“学习地图”之后,人才培养如何更进一步?


在传统的组织中,组织模式相对固化,分解到最小的"细胞"--岗位都有固定的职责。如何选择最适合的人?学者和实践者们经过了漫长的摸索,由麦克莱兰(McClelland)找到了素质测评(Competence Testing)这一有效工具,并由后继者发扬光大。素质测评的理念是,某类岗位族(以职级和专业两个维度进行划分)上的高绩效员工会反映出某些相同的行为特征,决定这些特征的就是素质。

 

在此之后,基于素质的人力资源管理理念逐渐兴起。除了运用素质测评进行人才选拔外,运用素质模型开发学习地图(learning maps)也成为了潮流。这种模式基于不同岗位族的素质模型开发出不同课程包,明确了员工在组织中每一个位置上的学习任务,既包括学习内容,也包括学习途径(课堂授课、轮岗交流、行为训练、行动学习等)。

 

这显然是培训工作的福音。员工的有了明确的学习方向,并且被赋予了学习的自主权,不仅被激发出学习热情,也在最大程度上节约了管理成本。相当于,企业给你一张地图,告诉你学习的路径,怎么走,走快走慢,是你自己的事情。培训经理们终于可以摆脱对项目周而复始、亲力亲为的厄运,不用纠结于调查需求、设计课程、监督课堂秩序、考核培训效果、甚至做ppt亲自授课。在此基础上,HR摇身一变成为学习规划师,仅仅需要合并相同的需求,进行整体的 培训课程规划,并通过自产或外购提供相应课程,把学习地图"填满"。这样的模式显然更能够确保培训资源的高效使用。

 

严格意义上说,学习地图的实施效果基于几个条件:其一,员工的角色必须相对固定,如果角色变化频繁,学习的速度总是会跟不上角色的需求。其二,员工的角色转化必须基于一定的路径,如果职业发展完全没有规律可言,前一个阶段的学习成果就无法成为后一个阶段的基础,重新学习的成本就会过大。其三,素质对于绩效的作用要足够明显,否则,基于素质规划的课程就不能够让员工获得最有力的绩效武器。

 

这些条件,在传统组织中都是存在的。学习地图也几乎把传统组织的人才培养模式推到极致,其在很长一段时间里也成为了HR们口中的热词。

 

超级后台

 

但现在,对于学习地图的崇拜正在发生变化。一边是HR吹毛求疵地对于课程设计和效果评估喋喋不休,甚至煞费苦心地算出培训的ROI;另一边却是老板们根本不在意这些"花活",只是抱怨员工跟不上企业发展的需要。

 

HR们有苦难言,从学习到吸收,再到转化为绩效,本来就是一个漫长的过程。所以,培训工作定位于固本强基是应有之义。但是,老板却要培训学了能用、用了能好,能直接解决问题,这不是"大跃进"吗?"专业"的HR碰上"不专业"的老板,培训怎么玩?有理说不清!

 

事实上,我也曾对于老板们的这种妄想不以为然。但是,当近几年这种妄想逐渐演变成为老板们的共识后,我就开始怀疑自己以前笃定的逻辑。如果战略性人力资源管理是战略倒逼人力资源,那么,当下复杂多变的战略环境为何不能呼唤那种高度柔性的培训模式呢?

 

传统的理解是,经营企业本来就是一个长线投资,某种程度上说,是从组织能力的长期累积中获取长线回报。立竿见影?哪有那样的好事。但正如我们最初不理解那种纯粹为绩效付薪的"残酷薪酬",纯粹为效果投资的培训也被视为异类。其实,两者的逻辑是一致的,都是P4P,即pay for performance。当企业真正面临经营的压力时,这种倾向会被倒逼到极致,每一分钱的投入都要获得相应的回报。

 

老板不是教父,员工的发展与否与老板无关。从纸面上说,这些是人力资本,可以在投入生产过程后转化为企业收益,但是,老板并没有掌握这些人力资本的所有权,或者说,这种所有权是临时的、不稳定的。某种程度上说,员工真的"过度地"发展了,对于企业来说未必是好事,因为他已经具备了"单飞"的实力。这也正是很多企业不愿意为员工投入的原因,或者在投入前会签订高额的绑定协议。

 

前几年,一个朋友做了一个很有"情怀"的咨询公司,力图改变当下中国咨询界精英与骗子共舞的乱象。无数宏大的商业模式设想被我的一句话攻破--要是你的项目经理跳槽或自立门户怎么办?

 

老板是生意人,员工能否解决问题却与老板和有关。实话实话,如果有一种"作弊器",让员工拥有之后变成学霸,失去之后变成学渣,老板就再高兴不过了。因为,此时的企业就具备了高度的粘性,员工一旦离开就将产生高额的沉没成本。专业点描述,这个"作弊器"就是企业需要建立的超级后台,能够在员工面临任何业务时提供快速的知识供给和能力训练。

 

员工不是老板的,但超级后台却是老板的。掌握了这个超级后台,谁来做员工都一样。

 

无限智能化

 

超级后台呼之欲出,和当前的技术进步和商业环境迭代是分不开的,这也决定了未来企业需要为员工提供的支持,当然这种支持不止是培训。

 

第一,商业环境迭代,今天的知识,明天就可能过时。某种程度上说,应该将员工的"左脑外置",并连接上企业的"知识后台"。还好,云技术使得知识后台成为了可能。事实上,这已经不同于传统的培训,这种玩法中,员工只是企业的终端,并不需要"学懂"知识。

 

我辅导过的一个咨询类企业,由于面对复杂的客户需求,内部组织能力不足的缺陷开始显现,尚未成长到一定水平的咨询师缺乏支持公司后台支持,在客户端无所适从。我根据这一情况,为他们设计了"知识云后台",在云端搭建了一个结构化的知识库,使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块,方便被不同的咨询需求调用(通过路径查找和关键词查找)。例如,在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段,咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标(来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库),甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的"大拿"进行求助。这样的"云模式",使得该公司在组织能力有限的情况下,能够调动所有的精干力量应对客户需求,前端的咨询师一定程度上成为了一个"前台",身后是"后台"巨大的支持,自己不再是一个人在战斗。

 

第二,商业环境迭代,员工在云组织中无处不在,今天是leader,明天就是team worker,必须像U盘一样即插即用。因此,应该形成快速塑造行为模式的"训练营"。现实的激烈竞争中,企业还不会给员工太多的试错空间,因为商业环境的残酷已经到了让企业无法承担试错成本的程度。正如汤姆克鲁斯主演的《明日边缘(Edgeof Tomorrow)》中所描述的,为了让男主角逆转世界,必须要经过大量的实景训练,训练完成之前,他都只能是炮灰。这种训练营类似于服务高管的开发中心(DevelopingCenter),但相对于昂贵的开发中心,我们更需要寻找到那种通过实景批量化训练员工的模式。

 

我开发过一个我称为"企业剧场"的培训产品,其原理正是根据若干员工的发展模板(如某个员工的下一阶段的发展模板是称为一个渠道经理)设置若干角色,并为这些角色提炼出区别高绩效与低绩效员工的"关键情境"(请注意,不是素质模型中某维度的素质,一个关键情境可能包括若干的素质),再将这些情境串联放到一个剧情中,让他们去经历这个角色需要经历的一切(主持会议、谈判、沟通、任务分配等)。这种玩法的有趣之处在于,员工之间互为道具,不仅节约了成本,而且使得场景更加真实,而非像发展中心,所有道具均围绕一个人,场景还显得死板。当然,这种模式更有意思的地方还在于,它能同时通过过程中的行动学习快速补给知识。

(本文转载自环球人力资源智库)

 

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