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从麦当劳的发展看人才复制的模式


      近年来,国家统计局公布的数据显示,我国15-59岁劳动年龄人口在相当长时期里第一次出现了绝对下降,比上年减少345万人,用工荒已经严重影响了部分企业的正常经营,这意味着人口红利趋于消失,人才效能管理红利时代已经来临,培养提升员工企业需要的综合素质、能力,是企业转型升级不可或缺的因素。

 

      如何解决这个问题?他山之石可以攻玉,麦当劳中国公司1991年进入中国开始,从1家店发展到1400余家店,员工从700人到现今8万多人的发展轨迹,或许可以找到些可借鉴的经验。

 

      近年来,麦当劳被权威机构连续两年评为中国最佳雇主奖,也是餐饮业唯一入选十佳雇主的餐饮企业。麦当劳中国员工的敬业度分数86%远超于其他雇主的平均分数57%。麦当劳凭什么取得这样的发展速度和成就?

 

一、人才培养是快速发展的基础连锁发展的关键在于系统复制,系统复制的关键在于人才复制,麦当劳对人才培养的成功起到关键的作用。

 

      如何复制人才要回答好几个问题,什么是人才?如何界定人才,如何复制人才?(所谓复制也就是如何培养) 如何让被复制的人才安心留在公司?如何能够让人才持续保持相应的工作业绩?

 

      因为人是不断在变化之中,所以解决好这些问题,单靠某一环节做好很难起到作用,但每个环节组合起来形成一个系统,通过这个系统的运作,人才能够源源不断的被复制出来。

 

二、那么如何打造这个系统呢?麦当劳人才培养在以下几个方面达到了很高的水平。

 

       明确制定人才标准

       招募有潜力人才

       营造复制人才的环境

       建立并执行培养流程

 

三、"五"步营造复制人才的环境

 

      培养鼓励人才成长的氛围,各级主管在日常工作追踪中、会议中、活动中、考核中、沟通中、倡导人才培养的理念是人才培养的意识渗透到每个人的思想中行为中。

 

       搭好人才成长的阶梯,每个人前面有自己的职业发展阶梯,不需要把别人顶下去你才能上来,因为公司随时准备发展,随时需要储备后备人才,从机制上每个人都能看到自己的职业发展道路。

 

       培养教练式经理,在课程系统中加入教练式经理的课程。鼓励教练式经理的发展,因为教练与运动员的利益是绑在一起的,一荣俱荣教练会真心为运动员付出,保证人才培训的质量。

 

       人员发展列入关键绩效指标之一,所每一级别管理人员的绩效指标必须包括人员发展方面的目标。在机制上保证做好人员发展才可能获得更高的绩效表现等级。

 

       培养接班人否则就不能晋升麦当劳文化中提倡,不培养出接班人你就不能晋升,即便有机会你也不能得到提名。这样中高层管理者都具备了培养人的动力,后备人才的问题就迎刃而解。

 

四、建立并执行复制人才的程序

 

      麦当劳复制人才的程序由培训系统和运营系统人力资源管理融合而成,培训系统分为员工培训和管理组培训,这些培训已同日常运营管理和人力资源管理紧密的融合到一起,达到营训合一的效果,在工作中学习在学习中工作。

 

       从招聘开始麦当劳已经开始对应聘者宣传麦当劳的经营理念QSCV的经营哲学,这种传播渗透伴随每个麦当劳伙伴职业生涯的始终。

 

1.四个"一"员工培训系统

 

       麦当劳员工培训以现场为主,主要培养操作技巧习惯和工作态度。

 

       一支优秀的训练团队,由训练经理、训练协调人、训练员(每7名员工配备一个训练员)组成。

 

      一套完整的训练工具,一套soc、训练员行动指南、训练管理行动指南 一套科学的训练程序方法,一套及时更新的训练计划、一对一肩并肩的训练方法,一套科学的训练程序。

 

      一体化的追踪和奖励机制,追踪形式包括通知的SOC追踪不通知soc追踪。奖励机制,根据员工通过SOC数量,名牌被标注金点、银点铜点。

 

       当员工业绩表现优秀并表现出很好的潜力,将被列入到晋升发展的名单,晋升为训练员直至管理组。

 

       员工晋升后因工作职责发生变化,从自己做到培训他人和管理团队,公司则提供相应的培训使员工尽快从一个优秀的员工过渡到管理人员以北京麦当劳为例,获得成功的人,都有一个共同的特点:从零开始,脚踏实地。100%都是从炸土豆条、做汉堡包的工作做起的。

 

2.三个"一"的管理组培训系统

 

      一套科学系统的管理组学习资料

 

      管理组在工作的同时,都会领取一套学习材料,一套经理发展手册(MDP),营运训练手册,品质参考手册,设备保养手册,等系统的规定了餐厅运营过程中需要遵循的标准及需要学习的内容。这些材料明确的计划出学习时间和内容。

 

       一套分级课程系统

 

      当升迁到管理组后,就进入了经理发展训练的平台,用通俗的比喻是从幼儿园到大学的分级培训,而且专业化程度原来越高,所有课程也具有一致的目标和阶段的连贯性,(2000年麦当劳的管理课程获得了清华MBA课程的认可如修完全部内容可获得相应的学分),系统规定了升迁到那个级别必须接受的培训(见图餐厅管理组培训课程)。

 

       餐厅管理组培训课程

 

       一套营训合一的学习鉴定程序" 麦当劳人才成长的发展路径,从看招募宣传视频开始,三关考试、工作考察,职前简介引导思想,岗位适应培训、制定学习成长计划,岗位操作培训;脱岗自学。岗位操作鉴定、上级工作辅导、工作鉴定、级别考核、晋升考核、入学考试、脱产培训、绩效考核、轮岗培训、工作呈现,晋升面试、股权激励。等若干环节组成。每个环节环环相扣,以上两部分培训不是独立的,而是紧密地联系在一起的。在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训,让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道,由此产生强大的工作动力,不断地激励着每一位员工向更高的目标努力,在麦当劳"每个人前面有个梯子,攀登自己的梯子争取自己的目标。

 

      一个具备发展潜力的员工,经过各环节的磨练后则成长为麦当劳需要的人才。培养一名餐厅经理需要1.5-2年的时间,培养出的餐厅经理为公司创造出巨大的效益。

 

       正是这样的人才培养机制,对麦当劳在中国20年成长1400多倍起到了关键作用。

 

五、麦当劳的人才培养带给我们的启示

 

     1.观念的高度决定人才培养的高度

 

     人才好比人的血液,输血就是引进职业化的人才,造血就是引进一套系统不断的培养职业化人才。造血贵,但是一旦有了一个系统复制人才就很容易。输血救人一次,造血救人一生,"造血"是解决人才发展问题的根本。麦当劳的一系列人才培养方法,源于对人才培养规律的认识和先进理念的把握。如人员的愿景成为当地社区最佳雇主",其结果是由理念而衍生发育出的必然产物,是指导人才培养的根本方针,方针错了结果必然不好。

 

       2.系统精准的培训设计决定人才培养质量和速度

 

       有了好的理念还需科学的实施方法,人才培养不仅是上上课,做做考核,人才培养需要精准的系统分层设计,需要多种方法的结合。通俗的说小学生没有基础上大学的课不会有效果,同样大学生上小学的课也是浪费。因此根据企业自身情况,人才复制的关键是下功夫设计出自己的培养系统。

 

       3.人才成长的环境决定人才复制的可持续性

 

      用多种方法创造的人才成长环境,可以为人才培养系统,人才的成长不断提供前进的能量。公司内部不断自我更新,自我纠偏,由此创造出人才集群持续成长的生态环境。






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